PROGRAMA DE EXAMEN

PROGRAMA CICLO LECTIVO 2007

MATERIA: Administración del Personal y Legislación Social

CURSO: 5º año 1º, 2º, 3º y 4º División

PROFESORES: Guillermo Moraca

PRIMER TRIMESTRE

UNIDAD 1: DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS.

Relaciones Humanas. Rol. Conflicto. Autoridad y Poder. Cultura organizacional.

Concepto y ubicación dentro de la Administración General. El personal y su administración. Ubicación de la Administración del Personal en la Administración General de la Empresa.

Desafíos de la Administración del personal. Desafíos del entorno. Objetivos fundamentales del área de RR.HH. Organización del departamento de RR.HH. Elementos del departamento de RR.HH. Aspectos claves de la Administración de RR.HH.

SEGUNDO TRIMESTRE

UNIDAD 2: PREPARACIÓN Y SELECCIÓN

Análisis para el diseño de los puestos. Obtención de la información. Identificación de los puestos. Descripción del puesto. Organización de la BDD. Diseño de puestos. Técnicas para el nuevo diseño de puestos. Especialización insuficiente. Especificación excesiva.

Análisis de puestos. Evaluación de puestos. Jerarquización de puestos. Graduación de puestos. Comparación de factores. Requisitos del puesto

TERCER TRIMESTRE

UNIDAD 3: PLANEACIÓN

Demanda de RR.HH: causas. Fuentes de reclutamiento. Cálculo del suministro interno. Reclutamiento. Proceso. Disponibilidad interna y externa de RR.HH.; políticas y normas de la organización; planes de RR.HH.

Canales de reclutamiento. Candidatos espontáneos. Recomendaciones de los empleados de la empresa. Anuncios en la prensa. Agencias de empleos. Instituciones educativas. Asociaciones profesionales. Sindicatos. Agencias de suministro de personal temporario. Personal de medio tiempo.

Formas de solicitud de empleos. Datos personales. Preparación académica. Antecedentes laborales. Pertenencia a instituciones, distinciones, pasatiempos. Referencias. Autenticidad.

Selección del personal. Objetivos y desafíos. Selección del personal. Concepto global de selección.

Capacitación y desarrollo. Evaluación de las necesidades. Objetivos de capacitación y desarrollo.

Servicios al Personal. Objetivos sociales. Objetivos de la organización. Objetivos de los empleados. Prestaciones independientes de las tareas cotidianas. flexibilidad. Servicios a los empleados.

UNIDAD 4: LIQUIDACIÓN DE HABERES

Liquidación de haberes. Sueldo básico. Aportes patronales y personales. Cálculo del salario familiar. Documentación pertinente. Recibo de haberes. Vacaciones. Sueldo anual complementario. Cálculos proporcionales. Despido. Indemnizaciones. Planilla de liquidación de haberes.

UNIDAD 5: LEY DE CONTRATO DE TRABAJO

Ley de Contrato de Trabajo. Obligaciones del empleado y del empleador. Jornada de trabajo. Vacaciones. Licencias. Accidentes de trabajo. Sueldo anual complementario. Extinción del contrato de trabajo. Aportes patronales. Retenciones. Organismos. Subsidios familiares. Ley de flexibilización laboral. AFJP.

AMBIENTE ORGANIZACIONAL

UN MEDIDOR DE PRÁCTICAS ÉTICAS EN LA EMPRESA

La UADE presentó una encuesta sobre el clima ético en las empresas, que fue contestada por gerentes de RR.HH. de más de 100 compañías argentinas.

¿Se puede hablar de ética en el mundo de los negocios en Argentina, donde la evasión y las coimas son moneda corriente?
























Para brindar elementos de reflexión sobre el tema, se presentó la segunda edición de la encuesta de la Universidad Argentina de la Empresa (UADE) acerca del "Clima ético de las empresas y el grado de implementación de las prácticas éticas".

El trabajo fue realizado sobre un modelo provisto por el IESE —la Escuela de Negocios de la Universidad de Navarra—, entre las 500 mayores empresas argentinas, clasificadas en función de su número de empleados.

En este caso, el foco se puso en conocer el grado de sensibilidad de las empresas hacia los problemas éticos y las estrategias de las organizaciones para instaurar y transmitir valores éticos a sus empleados.

Patricia Debeljuh, docente e investigadora del Departamento de Administración y Recursos Humanos de la UADE, señala que "la ética debe orientar indefectiblemente la toma de decisiones; en las organizaciones debe promoverse el compromiso con los valores morales".

Un primer dato significativo es que la encuesta fue contestada por los gerentes de Recursos Humanos de 104 empresas, es decir, 20,8% de la muestra, un nivel alto —según Debeljuh— para los estudios de este tipo en Argentina.

Sobre ese total, 84% de las compañías tiene implementado algún tipo de práctica ética. La mayoría posee documentos formales: declaración de valores, códigos de conducta y de ética.

Otras prácticas existentes son los canales de comunicación (62%), la designación de responsables u oficiales de ética (48%) y la realización de programas de capacitación orientados a cuestiones de ética empresarial (43%).

Por otro lado, un 53% de las respuestas marca que se mantiene la situación de 2002 en cuanto al grado de sensibilidad sobre la ética empresarial; mientras que 46% da cuenta de un aumento.

Si bien Debeljuh opina que "la ética es intrínseca a la empresa y no algo añadido", 18% considera que la ética tiene un papel poco relevante en sus decisiones; y 57% estima que sólo en algunas ocasiones enfrentó decisiones en las que la ética ha jugado un papel importante.


Dichos y hechos

"Los resultados también reflejaron que los equipos directivos y los mandos medios tienen un mayor conocimiento de las prácticas éticas que los empleados y el Consejo de Administración. Es significativo que los porcentajes más bajos correspondan a este nivel. Del mismo modo, son sumamente relevantes los bajos niveles de difusión que tienen las prácticas éticas entre los clientes, los proveedores y la sociedad en general", señala Debeljuh.

Juan Fontrodona, profesor adjunto del IESE, destaca que "en materia de ética, es muy importante el compromiso del máximo ejecutivo de la compañía".

Finalmente, una incoherencia en las respuestas surge de la pregunta sobre si se considera que los valores en los que se basan las prácticas son consistentes con el día a día de la organización. Como 88,4% responde afirmativamente, la realidad debería ser bastante mejor de lo que es.

Este es quizás un fiel reflejo de la distancia existente entre la proclama y la práctica, que debería achicarse en pos de imagen, reputación, rentabilidad y —como señala Debeljuh— "porque la ética está absolutamente ligada con las personas".

TRAS CUATRO MESES DE DISCUCIONES YA ES LEY LA REFORMA LABORAL

Viernes 12 de Mayo de 2000

LA CUESTION SOCIAL: UNA HERRAMIENTA CLAVE PARA EL GOBIERNO

La aprobó ayer Diputados. La base fue el texto consensuado por la Alianza y el PJ en el Senado. Pero ayer el peronismo votó en contra. Desde enero la polémica por la ley derivó en protestas y divisiones sindicales

FINAL. Diputados de la Alianza se felicitan tras la votación en la que se aprobó ayer la reforma laboral.
Tras un convulsionado trámite de cuatro meses, la Cámara de Diputados convirtió ayer en ley la reforma laboral largamente exigida por el Gobierno de Fernando de la Rúa, según el texto con las modificaciones introducidas por el Senado a partir de un acuerdo entre el oficialismo y el justicialismo.

Desde enero, cuando se presentó el proyecto, hubo duras discusiones, denodadas búsquedas de consenso, protestas —una de ellas terminó con graves incidentes— e incluso fue causa de la división de la CGT.

La sanción fue el resultado de un nuevo largo debate —algo más de siete horas— que volvió a evidenciar el nivel de controversia planteado por la ley: ayer el PJ votó en contra, e incluso hubo disidencias en el interior de los distintos bloques, sobre todo en el de la Alianza.

En la votación final, que sólo habilitaba pronunciarse como un todo sobre el texto reformado en el Senado, el oficialismo logró una mayoría relativamente cómoda, de 121 votos a favor contra 84 negativos y 2 abstenciones.

La Alianza consiguió la mayoría con el aporte de quince legisladores de los partidos provinciales y del cavallismo. También había necesitado de ellos temprano, en ese momento eran 11 provinciales y cavallistas, para conseguir el estricto quórum de 129 diputados necesario para iniciar la sesión poco después de las 11 de la mañana.

Hasta allí, el PJ había cumplido con su anticipada decisión de no facilitar el quórum. Sus legisladores sólo bajaron al recinto cuando el quórum fue logrado.

Todo el bloque del PJ votó en forma negativa, con una sola excepción: la del diputado extrapartidario Osvaldo Rial, titular de la Unión Industrial Argentina.

También bajaron sólo cuando hubo quórum aliancistas que siempre fueron críticos a la ley, como Alicia Castro, dirigente del MTA y la CGT disidente, y Marcela Bordenave, de la CTA.

Junto con otros diputados ligados a la CTA —Eduardo Macaluse, Jorge Giles y Elsa Quiroz—, el antiguo dirigente del peronismo revolucionario Ramón Torres Molina y los tres socialistas democráticos —Alfredo Bravo, Héctor Polino y Jorge Rivas—, Castro y Bordenave, todos del Frepaso, conformaron el grupo de aliancistas que votó contra la ley.

Tanto los justicialistas como estos diputados críticos de la Alianza eligieron el voto negativo. Aunque en términos estrictos, por las opciones planteadas, ese voto pudiera interpretarse como un intento de in sistencia en la media sanción inicial de Diputados, consideraron que representaba una reafirmación más clara de su oposición frente a la opinión pública.

Enrique Martínez, otro frepasista que se había opuesto a la ley en su primer tratamiento en Diputados, el 24 de febrero, optó ayer por la abstención, pero desde la interpretación estricta de la opción planteada y dejando en claro que la rechazaba.

El debate reprodujo protagonismos y conceptos de aquel primer tratamiento del proyecto en Diputados. Como esa vez, el núcleo del conflicto de interpretación que plantea la ley fue el de la posibilidad de que su consecuencia sea la de favorecer la generación de empleos y la democratización sindical, como plantean sus defensores. O de que su única consecuencia concreta sea la de abrir camino a la reducción de salarios que proponen el FMI y el Banco Mundial como remedio a los problemas de competitividad de la economía argentina, como aseguran lo que se oponen.

Aunque también aparecieron algunas novedades. Por ejemplo, la intervención de Domingo Cavallo, seguida con mucha atención por los demás legisladores.

Con un tono muy calmo, Cavallo anticipó su apoyo a la ley, aunque advirtió que, en las actuales condiciones de la economía argentina, marcada por la recesión y los problemas de competitividad con Brasil, fatalmente llevará a la baja de salarios.

Los más sólidos embates contra la ley estuvieron a cargo de Alicia Castro y Enrique Martínez —advirtió que, por falta de disposición al debate real de unos y otros, "las causas del fracaso del menemismo pueden ser las causas de nuestro fracaso"— por el lado de la Alianza, y Cristina Kirchner por el del PJ, todos a partir de un cuestionamiento global al modelo de crecimiento basado en la "distribución regresiva de la riqueza y el desempleo".

CASO DE ESTUDIO 5-2

CUADRO DE CONTRATACIÓN, INSTITUTO DE VERANO

El renovado interés que se experimenta en Europa y en Estados Unidos por cuanto se relaciona con la cultura hispanoamericana ha conducido a un eminente catedrático a una empresa consultora en el área de recursos humanos que usted dirige en la ciudad de Santo Domingo, República Dominicana. El profesor planea instalar un instituto de verano en Santo Domingo, con capacidad para funcionar con internado durante cuatro meses al ano, del 1 de junio al 30 de septiembre. Le ha pedido que prepare un cuadro de contratación de todo el personal necesario, incluyendo dos profesores de español y un profesor de asuntos culturales para cada grupo de quince estudiantes. El proyecto abarca un total de 150 estudiantes al inicio de la operación.

Prepare un cuadro de contratación completo, excluyendo al personal necesario para construir el instituto de verano, pero incluyendo a todo el personal necesario para la operación regular del instituto. Tenga en cuenta que es necesario incluir el personal de mantenimiento, los servicios de cafetería y el mantenimiento de la piscina y el jardín de la institución. El total de contratados no debe exceder de 25 personas, excluyendo el personal docente.

CASO DE ESTUDIO 5-1

CONTRATACIÓN DE PERSONAL EN LA UNIVERSIDAD SANTO TOMÁS DE AQUIN

En la Universidad de Santo Tomás de Aquino, institución que opera en la ciudad de Morelia, Michoacán, y donde se imparten cursos técnicos y humanísticos a cerca de 5000 estudiantes, laboran actualmente 169 catedráticos que participan de una u otra manera en las clases de computación.

En el pasado se dieron clases de computación a los alumnos. Dependiendo de la facultad a la que pertenecen los estudiantes, las clases pueden ser avanzadas y sumamente rigurosas, o superficiales en extremo. Se han producido serias quejas respecto a la formación que imparte la universidad.

El rector, presbítero Joaquín Montoya, le ha explicado a usted el problema de una manera honesta y directa: "Nuestras clases actuales de computación tienen tal variedad de niveles y cursos, que lamento confesarle que la mejor manera de describirlos es con una sola expresión: el caos. Por ejemplo, no todos los profesores programan en el mismo lenguaje. De igual forma su modo de enseñar, de examinar, de calificar y de evaluar son completamente heterogéneos."

"Para remediar la situación, quiero proceder a la creación de un módulo formal de computación que va a prestar sus servicios a toda la universidad. La solución de los problemas técnicos, por supuesto, le corresponderá a otra persona. Lo mismo cabe decir respecto a los equipos y a las aulas."

"Mi consulta con usted, y la posibilidad de que lleguemos a un acuerdo para trabajar en este campo, se refiere a los aspectos de recursos humanos. Específicamente:"

  1. "Tengo que identificar a 24 profesores para que impartan las clases del módulo de computación. Dar estas clases implica un ingreso más alto que el promedio y considerable prestigio profesional. Quiero proceder de una manera rigurosa, pero justa. Qué me recomienda usted: ¿Promover internamente a 24 profesores actuales? ¿Hacer una contratación externa? ¿Por qué?"
  2. "Es muy probable que opte por promover a varios de los actuales profesores. ¿Cómo podría establecer qué grado de preparación práctica tiene cada uno?"
  3. "El año pasado perdí a cuatro de mis mejores profesores en computación porque varias empresas locales les ofrecieron mejores ingresos. En su opinión, ¿cuál es el futuro del mercado de trabajo en esta área?" (Documente su respuesta en no menos de dos fuentes válidas y elabore un estudio de extrapolación.

PUESTA EN PRÁCTICA DE LOS PLANES DE RECURSOS HUMANOS

El efecto que ejerzan estas causas se calcula mediante la asesoría de expertos, tendencias de los datos disponibles y varios métodos más, que permiten determinar la demanda de recursos humanos a corto y a largo plazos. Esta demanda se satisface mediante los recursos internos de la organización, mediante promociones y transferencias o mediante los recursos que ofrece el mercado externo de trabajo. Las posibilidades internas se evalúan por medio de diversos documentos del inventario de recursos humanos de la empresa, en tanto las fuentes externas de aprovisionamiento se identifican mediante análisis del mercado de trabajo. Los resultados se traducen en planes de recursos humanos. Estos planes se ponen en práctica mediante programas internos y externos de provisión de personal.

Tras evaluar la oferta y la demanda de los recursos humanos es posible que se requiera proceder a efectuar algunos ajustes. Cuando la oferta interna de empleo excede la demanda de la compañía, existe exceso en la oferta de recursos humanos. La mayor parte de las compañías responde a esa situación con el congelamiento de las contrataciones, impidiendo que el departamento de personal llene las vacantes disponibles mediante contrataciones externas y se procede a una política de reubicaciones. El proceso normal de abandono de la compañía por causas como jubilación, enfermedad, etcétera, corrige lentamente esa situación.

Si la oferta interna no puede llenar las vacantes que hay en la organización, existe insuficiencia en la oferta de recursos humanos.

Los administradores de personal tienen poca flexibilidad en esas situaciones, en cuanto se refiere a las acciones a corto plazo. Deben apelar a los recursos externos y localizar nuevos empleados. A largo plazo, sus planes pueden ser más flexibles y reforzar sus acciones conducentes a que los empleados desarrollen el conocimiento, la experiencia y las habilidades que permitan su promoción a través de la capacitación.

El plan de recursos humanos es pieza fundamental del sistema de información de recursos humanos de la organización. La información contenida en el plan sirve como guía para reclutadores, capacitadores, planificadores del desarrollo y otros especialistas. Sabiendo cuáles son las necesidades de la organización en materia de recursos humanos, todo el personal de la empresa puede actuar en consonancia con los objetivos definidos y los cambios que se perciben. Desde el punto de vista del departamento de personal, sin embargo, el plan de recursos humanos es solamente una parte del sistema de información global del departamento. Otra parte importante en el sistema de información sobre recursos humanos es la información sobre los puestos específicos de la organización. El capítulo anterior, sobre "Diseño y análisis de puestos", muestra la forma en que los profesionales de la administración de recursos humanos recaban información sobre los puestos de su organización. Provistos de información sobre las futuras creaciones de puestos, sobre el contenido de los puestos y mediante el análisis de los mismos, el profesional de recursos humanos puede proporcionar personal a su organización en forma eficiente y efectiva.

FUENTES DE RECLUTAMIENTO DE RECURSOS HUMANOS

Una vez evaluada la demanda futura de recursos humanos el departamento de personal procede a llenar las vacantes. Existen dos fuentes de suministro de personal: la interna y la externa.

Fuente interna y Fuente externa

El suministro interno se compone de los empleados actuales que pueden ser promovidos o transferidos o que pueden absorber las funciones que se requiere llenar. Por ejemplo, algunas de las vacantes de la compañía papelera de la figura 5-5 pueden llenarse por promoción o transferencia, sólo en situaciones de excepción es aconsejable "repartir" un puesto durante periodos muy breves. El suministro externo se compone de la oferta de mano de obra exterior a la organización: empleados de otras compañías, desempleados, estudiantes a punto de graduarse, etcétera.

Cálculo del suministro interno

Los cálculos del suministro interno implican mucho más que la mera cuenta del número de empleados. Los encargados de la planeación investigan y clasifican los recursos humanos presentes a fin de conocer su calificación. Esta información permite prever tentativas ente qué puestos vacantes se pueden llenar con los empleados actuales.

Registro de la información

La información del caso se registra en un documento que recibe el nombre de formato de promociones potenciales o inventarío de recursos humanos. Considerar a los empleados actuales para las nuevas oportunidades resulta de gran importancia para el clima laboral de la empresa pues da a los empleados la certidumbre de que pueden progresar.

Formato de promociones potenciales

Los listados de promociones potenciales resumen los conocimientos y habilidades de los empleados, y proporcionan un instrumento de análisis para la evaluación del potencial humano con que cuenta la organización.

Certificación del registro

La revisión del supervisor certifica que el registro sea exacto y que corresponda a la opinión de una persona que tiene la responsabilidad de conocer a fondo el desempeño y las características del empleado. (Es obvio que el supervisor conoce mejor estos datos que el departamento de personal.) La parte IV se añade al final para contar con una garantía más de que el registro es exacto y para añadir evaluaciones recientes del empleado, que proporcionan más información sobre su desempeño.

Con frecuencia, se computarizan los inventarios de recursos humanos para identificar a las personas capacitadas para el desempeño de nuevos puestos. Las organizaciones de grandes dimensiones, como algunas entidades oficiales, emplean sistemas computacionales para detectar el potencial humano disponible para llenar las vacantes. Los registros computarizados también facilitan la actualización, que debe llevarse a cabo por lo menos una vez al año para aprovechar adecuadamente el potencial de los empleados y poder respaldar las peticiones de actualización de información.

Mantener actualizados y vigentes estos registros tiene importancia fundamental para el correcto proceso de administración de personal.

Si los inventarios de recursos humanos de todo el personal son muy importantes, los inventarios que sirven para el personal gerencial son esenciales. En estos casos suele ampliarse la forma empleada, para incluir:

  1. Responsabilidad del puesto
  2. Número de empleados a cargo
  3. Presupuesto total a cargo
  4. Deberes de los subordinados
  5. Tipo de empleado que supervisa
  6. Capacitación gerencial que ha recibido
  7. Labores gerenciales anteriores

Cuadros de reemplazo potencial

Los cuadros de reemplazo potencial constituyen una representación visual de las posibilidades especificas de sustitución dentro de una empresa. La información se obtiene del formato de promociones potenciales. La figura 5-8 ilustra las formas comúnmente empleadas por una organización cualquiera.

Aunque puede haber variantes en la información requerida, los cuadros de reemplazo potencial de la ilustración incluyen el mínimo necesario. En una estructura muy similar a la de un organigrama, se describen varios puestos de la empresa y la situación actual de varios candidatos. El potencial de reemplazo se compone de dos variables: el desempeño actual y la idoneidad de promoción. El desempeño actual se determina en gran medida por las evaluaciones periódicas. Las opiniones de otros gerentes y de los compañeros también pueden contribuir a la evaluación del desempeño.

La idoneidad para ser promovido se basa esencialmente en el desempeño actual y en las previsiones de los superiores inmediatos sobre el éxito que se puede obtener en un nuevo puesto.

El departamento de personal puede contribuir a esas previsiones mediante evaluaciones psicológicas, entrevistas y otros métodos de evaluación.

Tanto los especialistas en personal como los administradores en general consideran que los cuadros de reemplazo potencial proporcionan una referencia rápida. El aspecto objetable de su uso es que proporcionan información muy limitada. Con el fin de dar un suplemento para estos cuadros, se utiliza cada vez con mayor frecuencia el sumario de sustituciones, documento en el que se hace una lista de las posibilidades de reemplazo que existen para cada puesto, incluyendo sus ventajas y desventajas.

La mayor parte de las compañías de dimensiones suficientemente grandes para elaborar planes de recursos humanos complejos computarizan sus registros de personal, incluyendo los inventarios de recursos humanos. A continuación, mediante un programa sencillo, los ejecutivos pueden consultar los datos sobre reemplazos

Cada vez que tengan una vacante. Estos sumarios indican también qué puestos de la compañía carecen de un sustituto potencial. A largo plazo, el departamento de personal puede alentar a los empleados a mejorar su calificación y prepararse para las oportunidades futuras.

A corto plazo, una vacante que no pueda llenarse mediante una promoción interna requiere una contratación externa.

En todos los niveles, los cuadros de reemplazo potencial y los sumarios de sustitución potencial deben mantenerse en estricta confidencialidad, para proteger la privacía de los empleados y evitar el descontento de las personas consideradas no promovibles.

Pronósticos sobre la oferta de recursos humanos

No es posible llenar todas las vacantes mediante promociones internas. En algunos casos no se cuenta con la persona adecuada para sustituir a alguien que se promueva o que abandone la organización. Otros puestos se clasifican como iniciales, porque son de nivel básico (como los puestos de auxiliares no calificados). En ambas circunstancias es necesario recurrir a fuentes externas de provisión de recursos humanos.

Necesidades externas

El crecimiento de la organización y la eficiencia del departamento de personal determinan en gran medida la necesidad de recurrir a fuentes externas. El crecimiento de la organización constituye el factor principal en la creación de puestos de nivel básico, especialmente en las compañías que alientan la promoción interna de su personal. El número de vacantes en niveles diferentes al básico depende también del apoyo que el departamento de personal brinde al personal para desarrollar su capacidad. Si no alienta a los empleados a explotar su potencial, es probable que no se preparen para llenar las vacantes que se presenten. La falta de personal con potencial para ser promovido refleja una deficiencia grave en cualquier empresa.

DESEMPEÑO DE PROFESIÓN

Análisis del mercado de trabajo

El éxito en la localización de nuevos empleados depende del mercado de trabajo, pero también de la habilidad de los especialistas en personal para llevar a cabo esta importante tarea. Incluso cuando las tasas de desempleo son altas, resulta difícil encontrar el personal idóneo para ciertas ocupaciones.

Una realidad sorprendente para muchos recién egresados de la carrera de Administración de Recursos Humanos es el hecho de que en el mundo de habla española, y pese a las altas tasas de desempleo global, el desempleo de los profesionales es muy inferior. Dicho de otra forma, aunque la tasa global de desempleo ha alcanzado en algunos casos niveles del 35% de la población económicamente activa o aún más altos, el desempleo entre los grupos profesionales es significativamente más reducido. En ciertas áreas técnicas, el desempleo es inferior al 4%, lo cual constituye empleo prácticamente total. Por ello, resulta obvio que no siempre es fácil localizar a la persona idónea para desempeñar determinadas tareas.

Independientemente de las tasas de desempleo, las necesidades de personal pueden satisfacerse atrayendo a la organización empleados de otras compañías. A largo plazo, el dinamismo de la comunidad en que se trabaja y las tendencias demográficas constituyen los elementos definitivos en los mercados laborales. El dinamismo de la comunidad puede traducirse en hechos que afectan profundamente el futuro de una compañía; por ejemplo, la zona del noreste brasileño tiende a perder dinamismo económico, en tanto las zonas agrícolas del sur del Brasil constituyen una gran promesa. Una empresa que considerara la posibilidad de instalarse en una zona de recesión económica podría temer -justificadamente- la contracción del mercado de trabajo; en tanto, ocurriría lo contrario en las zonas en crecimiento.

FACTORES DEMOGRÁFICOS

Los factores demográficos son otro elemento a largo plazo que afecta la oferta de trabajo. Afortunadamente para las empresas que preparan planes a largo plazo, estas tendencias son predecibles.

TÉCNICAS PARA PRONOSTICAR

Diversidad de técnica.

Los instrumentos con los que se pretende pronosticar tas necesidades futuras de empleados en una organización pueden ir desde técnicas muy elementales hasta muy complejas. Pero ni siquiera las técnicas más complejas son totalmente precisas; sólo permiten mayor grado de aproximación. La mayor parte de las compañías suele iniciar sus actividades empleando técnicas sencillas y después, a medida que crecen la organización y la necesidad de emplear instrumentos más confiables, se puede recurrir a técnicas más avanzadas, las cuales requieren personal especializado.

Técnicas de pronóstico basadas en la experiencia

Estas técnicas se apoyan principalmente en el juicio de las personas con conocimientos y visión amplios sobre las futuras necesidades de recursos humanos. Debido a que la mayor parte de las decisiones acerca del empleo son formuladas por los gerentes de línea, las personas a cargo de planear los recursos de personal deben diseñar métodos que les permitan conocer las necesidades de estos gerentes. En las organizaciones pequeñas el director de operaciones o el gerente de personal pueden poseer toda la información necesaria. En organizaciones mayores, el método más sencillo consiste en la consulta directa a los gerentes.

La técnica Delfos constituye un paso ulterior hacia técnicas más avanzadas. Cuando se emplea esa técnica, también se solicitan cálculos de un grupo de expertos, gerentes de línea, por lo general. El departamento de personal actúa como intermediario, resume las respuestas y expone sus resultados a los gerentes, para inquirir nuevamente sobre sus cálculos y obtener retroalimentación. No es extraño encontrar opiniones encontradas y peticiones contradictorias. Al repetir este procedimiento (unas tres veces es suficiente) suele encontrarse que la opinión de los gerentes tiende a coincidir con sus necesidades de personal, a medida que ellos mismos perciben mejor sus necesidades.

Pronósticos basados en tendencias

Es probable que la técnica más expedita sea la proyección de las tendencias de la organización durante el pasado. Los dos métodos más sencillos son la extrapolación y la indexación. Por medio de la extrapolación se prolongan las tendencias del pasado. Por ejemplo, si el promedio de contratación de obreros de planta ha sido de 20 obreros mensuales, la extrapolación de esa tendencia significará en el futuro una necesidad de 240 obreros en el término de un año.

Indexación

La indexación es un método útil para el cálculo de las necesidades futuras de empleo, haciendo que coincida la tasa de crecimiento o descenso en el empleo con un indice determinado. Un índice muy empleado es la relación de empleados en las áreas de producción y las cifras de ventas, en efectivo o en unidades.

Los métodos de extrapolación e indexación son aproximaciones muy generales y a corto plazo, porque parten de que las causas de las demandas permanecerán constantes, lo cual ocurre en muy pocas ocasiones. Estos métodos son muy imprecisos para establecer proyecciones a largo plazo o en organizaciones de grandes dimensiones. En general, los análisis estadísticos más complejos permiten prever los cambios que motivan la demanda.

ANÁLISIS DE PRESUPUESTOS Y PLANEACIÓN

Otros métodos

Existen otros métodos para calcular la demanda futura de recursos humanos. Uno de ellos es el análisis de presupuestos y planeación. Las organizaciones que necesitan planeación de recursos humanos por lo general elaboran presupuestos detallados y planes a largo plazo.

Un estudio de los presupuestos por departamento revela las autorizaciones financieras para contratar más personal o probablemente reducirlo en algunas áreas.

Sumados a extrapolaciones de los cambios en la fuerza de trabajo, estos datos pueden proporcionar cálculos a corto plazo. Los cálculos a largo plazo pueden derivarse de los presupuestos a dos, cuatro o cinco años.

Análisis de nuevas operaciones

Cuando las operaciones nuevas complican la planeación de contrataciones, se puede emplear el análisis de nuevas Operaciones. Este análisis requiere que se calculen las necesidades de recursos humanos en comparación con otras compañías que llevan a cabo operaciones similares.

Modelos de computadora

Las técnicas de pronóstico más avanzadas implican el uso de computadoras. Los modelos de computadora son una serie de fórmulas matemáticas que emplean de manera simultánea la extrapolación, la indexación, los resultados de sondeos y encuestas y los cálculos de cambios en la fuerza de trabajo. Los cambios que van ocurriendo en el mundo real se incorporan periódicamente en los sistemas para mantener vigente su capacidad de predicción.

Niveles de complejidad

El investigador James Walker, distinguido profesional del área de recursos humanos, sostiene que existen cuatro niveles de complejidad en la predicción de los requerimientos de recursos humanos, como se ilustra en la figura 5-3. Como puede verse, abarcan desde discusiones informales hasta sistemas de cómputo sumamente complejos.

Las técnicas más avanzadas se encuentran en las organizaciones grandes con años de experiencia en la planeación de recursos humanos. Las organizaciones pequeñas así como las que se inician en esta actividad suelen recurrir a las técnicas más elementales.

Requerimientos de recursos humanos

La figura 5-4 representa los elementos básicos que es necesario considerar para calcular la demanda de recursos humanos. En ella se ilustra que los pronósticos traducen las causas de la demanda a cálculos específicos, a corto y a largo plazos. Los planes a largo plazo son por necesidad cálculos de necesidades probables. Las cifras son únicamente un cálculo, porque inicialmente presentan un nivel bajo de precisión. Sin embargo, a medida que se conocen mejor las causas de la demanda y las técnicas de predicción, los cálculos se hacen más precisos.

Los planes a corto plazo son más específicos y pueden asumir la forma de un cuadro de contrataciones. Un cuadro de contrataciones lista las necesidades de contratación en el corto plazo; por lo general, no más de un año. El listado puede componerse de cifras específicas o de niveles aproximados de necesidad. Estos cuadros no son totalmente precisos; son aproximaciones de gran utilidad. Estos cálculos permiten a los especialistas en personal afrontar las necesidades más inmediatas e indirectamente constituyen un instrumento de gran valor para mantener la imagen del departamento en un grado óptimo de eficiencia.

Cuando cuentan con cálculos de las necesidades futuras de recursos humanos, los especialistas en personal pueden actuar de manera más activa y sistemática. .

Gracias a esta información los reclutadores del departamento de personal realizan un programa de contratación, que debe llevarse a cabo cinco semanas antes de que inicie cada curso, plazo suficiente para que cada obrero sea contratado.

DESICIONES DE ORGANIZACIÓN

Plan estratégico

Las principales decisiones de la dirección inciden en la demanda de recursos humanos. El plan estratégico de la organización constituye la decisión más significativa. Por medio de ese plan, toda la empresa se fija objetivos a largo plazo, como la obtención de tasas de crecimiento, el desarrollo de nuevos productos, mercados o servicios. Estos objetivos determinan el número de empleados que serán necesarios en el futuro, así como sus características. Para alcanzar estos objetivos a largo plazo los especialistas en recursos humanos desarrollan planes que coinciden con el plan estratégico esencial. A corto plazo, estos planes estratégicos se hacen operativos en forma de presupuestos. Los incrementos o recortes en los presupuestos constituyen el factor de influencia a corto plazo de más alta significación en las necesidades de recursos humanos.

Pronósticos

Los pronósticos de ventas y producción son menos exactos que los presupuestos, pero pueden proporcionar informes más rápidos sobre cambios a corto plazo en la demanda de recursos humanos.

Nuevos proyectos

Los nuevos proyectos se traducen en demandas cambiantes de recursos humanos. Cuando en una organización se genera internamente una nueva operación (como en el caso de una embotelladora que inicie la producción de una bebida nueva o de una armadora de automóviles que se inicie en la producción de camiones) el tiempo necesario para poner en marcha todo el proyecto puede ser suficiente para que se desarrollen planes a corto y a largo plazos. Cuando la nueva operación se Origina en una fusión o en la adquisición de una empresa, es necesario llevar a cabo una revisión inmediata de las demandas de recursos humanos, lo que puede conducir a nueva organización y a nuevos diseños de puestos. Una reorganización así puede alterar radicalmente las necesidades de recursos humanos. De manera similar, el nuevo diseño de puestos hace que varíen las calificaciones que es necesario pedir a los futuros empleados.

Cambios en la fuerza de trabajo

La demanda de recursos humanos experimenta variaciones debido a factores tales como jubilaciones, renuncias, despidos, muertes y licencias. Cuando estos fenómenos incluyen números considerables de empleados, la experiencia obtenida en ocasiones anteriores puede servir como indicador para la acción que debe emprenderse, teniendo en cuenta, sin embargo, la aparición de factores que pudieran sugerir la conveniencia de cambiar las prácticas del pasado.

LA DEMANDA DE RECURSOS HUMANOS

Necesidades futuras de RH

La demanda a futuro que experimenta una organización en el campo de los recursos humanos es esencial para la planeación de las políticas de empleo. La mayor parte de las compañías evalúa sus necesidades futuras en este campo. Por otra parte, la oferta de personal dista mucho de ser ilimitada. Incluso en el caso de América Latina, zona con gran exceso de población y niveles notables de desempleo, la oferta de personal conoce límites muy precisos. Los desafíos que determinan esa demanda y los métodos de anticiparla merecen un análisis general.

Causas de la demanda

A pesar de que la demanda de recursos humanos se ve influida por muchos retos, por lo general están presentes en el proceso cambios en el entorno, en la organización y en la fuerza de trabajo. Estos factores aparecen tanto en los planes a corto como a largo plazos. Las causas de estos cambios se resumen en la figura 5-1. Algunas de estas causas se encuentran en el campo de control de la Organización, pero algunas otras no.

Desafíos externos.

Es difícil para los especialistas en recursos humanos predecir los acontecimientos que se producirán en su entorno a corto plazo y aún más difícil calcular sus efectos a largo plazo. Por ejemplo, los fabricantes de calzado pueden experimentar súbitamente un cambio importante si el país empieza a exportar cuero crudo a mercados que lo paguen a mejores precios; el efecto que esta medida tenga a largo plazo es difícil de evaluar. Otros ejemplos podrían referirse a los efectos de la inflación, el desempleo, las tasas de interés y varios factores más.

Desafíos sociales. Políticos y legales

Los desafíos de carácter social, político y legal son, relativamente hablando, de más sencilla predicción, pero en pocas ocasiones se hacen perfectamente claras sus influencias. Por ejemplo, no es fácil evaluar el efecto de algunas medidas legales sobre el mercado de trabajo.

Computación

Los cambios tecnológicos son de difícil predicción y evaluación. Un ejemplo destacado de esto lo constituyó la introducción de computadoras en las sociedades iberoamericanas. En su momento, algunos expertos predijeron que las computadoras conducirían a niveles muy altos de desempleo, pero ha ocurrido lo contrario: el área de computación sigue alcanzando niveles récord de crecimiento en práctica-mente todos los países hispanoamericanos. Cálculos recientes indican que la industria proporciona empleo directo o indirecto a más de seis millones de personas. Con mucha frecuencia, la planeación de los recursos humanos se modifica debido a la introducción de nueva tecnología. En algunos casos, ésta puede significar la eliminación de varios puestos de trabajo (por ejemplo, la introducción de nueva maquinaria agrícola puede eliminar varios empleos tradicionales), o puede también implicar la creación de puestos nuevos (en el campo de la transportación, por ejemplo, la apertura de nuevos sistemas de transporte masivo requiere personal que atienda al público y a los sistemas técnicos.

Competencia

La competencia constituye otro reto externo que afecta la demanda de recursos humanos en una organización. El número global de personas empleadas por la industria de la confección tiende a ser relativamente estable, ya que la intensa competencia en esa área tiende a controlar sus dimensiones globales. En el campo de las compañías productoras de papel, por el contrario, se ha experimentado una tasa de crecimiento que excede con mucho la tasa de crecimiento vegetativo de la población. Este fenómeno es explicable en buena medida por la competencia entre las grandes papeleras.

PLANEACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

La planeación de recursos humanos (PRH) es una técnica para determinar en forma sistemática la provisión y demanda de empleados que tendrá una organización. Al determinar el número y el tipo de empleados que serán necesarios, el departamento de personal puede planear sus labores de reclutamiento, selección, capacitación y otras más. La PRH permite al departamento de personal suministrar a la organización el personal adecuado en el momento adecuado.

Tradicionalmente se llevan a cabo labores de planeación financiera, de producción, de ventas y de mercadotecnia. Los ejecutivos han comprendido, sin embargo, que todo esto lo realiza personal específico; sin ese elemento, todas las demás labores no pueden llevarse a cabo; ello convierte a la PRII en una actividad altamente prioritaria.

Teóricamente, todas las organizaciones deberían identificar sus necesidades de personal a corto y largo plazos. A corto plazo se determinan las necesidades de personal a un año; a largo plazo se estiman las condiciones de personal en lapsos de dos, cinco, diez y basta veinte años. En la práctica, esta labor se ha difundido más entre las empresas de gran tamaño, debido a varias razones, entre ellas la principal es el alto costo de la planeación en gran escala. Es evidente, sin embargo, que a medida que las organizaciones modernas cuentan con equipos de cómputo más eficientes y más baratos la situación se va modificando.

Seria ideal que todas las organizaciones identificaran sus planes a corto y a largo plazos en lo referente a recursos humanos. Entre las ventajas de la planeación de los recursos humanos se cuentan:

  1. Mejorar la utilización de los recursos humanos
  2. Permitir la coincidencia de esfuerzos del departamento de personal con los objetivos globales de la organización
  3. Economizar en las contrataciones
  4. Expandir la base de datos del personal, para apoyar otros campos
  5. Coadyuvar a la coordinación de varios programas, como la obtención de mejores niveles de productividad mediante la aportación de personal más capacitado.

Una organización de tamaño reducido también puede lograr esas ventajas, pero su mejoría en efectividad puede resultar considerablemente menor debido a escala más reducida de sus operaciones. De hecho, las ventajas de la PRH no igualan sus costos en algunos casos.

Las organizaciones más pequeñas, sin embargo, también pueden beneficiarse del conocimiento de esta técnica, especialmente cuando se encuentren en estado de crecimiento: si el citado cuerpo de policía de Tlaxcala continuara creciendo a ese ritmo, sería muy probable que en un año pudiera alcanzar el volumen necesario para justificar el empleo de la PRH.

En este capitulo se analiza la manera en que el departamento de personal calcula sus necesidades futuras y se describen los métodos empleados por los profesionales de recursos humanos para la determinación de fuentes potenciales de empleados.

OBRAS SOCIALES

Obras sociales: lanzan un manual para que la gente defienda sus derechos

Las quejas de los afiliados representan el 70% de los reclamos contra el sistema de salud que recibe la Defensoría del Pueblo de la Nación. Se estima que los trabajadores, en promedio, destinan $ 23,70 mensuales de su sueldo.

Graciela Gioberchio. DE LA REDACCION DE CLARIN

Los problemas con las obras sociales que brindan asistencia médica al 37,55% de la población del país lideran los primeros puestos en los ránking de denuncias de los usuarios. Es porque no cubren los servicios obligatorios, reducen o cortan arbitrariamente las prestaciones o no brindan información adecuada sobre cómo acceder a los beneficios.

Según la Superintendencia de Servicios de Salud de la Nación, los reclamos subieron un 12% en los últimos meses. Y en la Defensoría del Pueblo de la Nación reúnen casi el 70% del total de quejas contra el sistema de salud.

Por eso, ahora la Superintendencia lanzó el "Manual del Beneficiario de Obras Sociales", una guía de 73 páginas que explica los derechos que tienen los usuarios y cómo deben hacerlos valer. Se estima que cada trabajador destina, en promedio, $ 23,70 por mes para poder acceder a un servicio que muchas veces recibe a medias. Entre otras cosas, el flamante manual hace las siguientes advertencias:

Si un afiliado pierde su trabajo debe exigirle a la obra social que le brinde la misma cobertura durante tres meses más. Esto es así siempre y cuando haya trabajado en forma continuada más de tres meses.

El usuario puede cambiarse de obra social una vez al año. La nueva cobertura empieza a correr a partir del tercer mes desde la presentación de la solicitud. En ese período, su antigua obra social no puede dejarlo sin servicio. Tienen el mismo derecho los jubilados y pensionados (entre las obras sociales que los aceptan). En todos los casos, el trámite es personal y gratuito y se opta por una obra social, no por una empresa de medicina prepaga.

Las obras sociales deben brindar las prestaciones del Programa Médico Obligatorio de Emergencia. Es el que establece los servicios básicos esenciales que deben recibir los afiliados: desde las mínimas prácticas asistenciales hasta la atención de todo tipo de enfermedades. Está vigente hasta el 10 de diciembre.

Ninguna obra social se puede negar a cubrir tratamientos. Incluye trasplantes, prótesis, medicamentos para sida/VIH, drogadependencia y discapacidad.

Tampoco pueden fijar tiempos de espera para acceder a ciertos servicios médicos. Ni restringir la atención de enfermedades preexistentes al momento de la afiliación.

En una urgencia, la obra social debe responder el reclamo del usuario en el plazo de un día. Si no responde, el usuario puede recurrir a la Superintendencia de Salud. Las obras sociales tienen 5 días corridos para responder los reclamos en casos de patologías como sida/VIH, internaciones, drogadicción, embarazo, atención al bebé hasta el primer año y atención oncológica. En el resto, cuentan con 15 días corridos.

El afiliado con más de un empleo puede unificar sus aportes en una obra social.

Un matrimonio que trabaja en relación de dependencia puede elegir la misma obra social. Esto es así aunque la pareja trabaje en empresas distintas. Así, agrupan sus aportes en una misma entidad, y ambos siguen siendo titulares.

Los monotributistas y empleadas domésticas también pueden elegir una obra social (entre las que los aceptan). Y acceder al PMOE sin costo adicional.

MODIFICACIONES QUE APARECEN EN LA NUEVA LEGISLACÓN




Fuente: Clarín

Fecha: 3 de Marzo de 2004


1: Período de prueba: Hasta 2000 era de 30 días, ampliable a 180 días por convenio. En el 2000 se fijó en 3 meses ampliable a 6 meses por convenio y en las Pymes era de 6 meses, ampliable a un año para los trabajadores calificados. En adelante será de 3 meses en todas las empresas, pero no puede ser ampliado por acuerdo entre las partes. En ese lapso, el trabajador puede ser despedido sin indemnización pero con un preaviso de 15 días.

2: Despidos sin causa: En 1998 la indemnización se fijó en 8,33% del sueldo por mes de antigüedad para los que ingresaban después esa fecha. Ahora se vuelve al régimen anterior de un sueldo por año o fracción mayor de 3 meses. Pero en lugar de un piso de dos sueldos, ahora es de un sueldo. Y se mantiene el techo de 3 veces el promedio de los sueldos del convenio, por año de antigüedad.

3: Contribuciones patronales: Se reducen durante un año (prorrogable) un 33,3% por los nuevos empleos para las empresas de menos de 80 empleados. Esa reducción se eleva al 50% cuando el contratado sea un beneficiario del Plan Jefes y Jefas de Hogar. En tres meses se derogan las reducciones de 2000

4: Convenios: Salvo que se indique lo contrario, los convenios se prorrogan hasta que se firme uno nuevo. En todos los casos, el nuevo convenio puede modificar en cualquier sentido el anterior. Pero de existir un convenio de actividad o de empresa en forma simultánea o articulada rige "la norma más favorable para el trabajador". La comparación se hará "por instituciones" (por cada rubro, como salarios, licencias o vacaciones). Se permite que los convenios de actividad deleguen determinados temas (como presentismo, jornada de trabajo o productividad) en los convenios de empresa.

5: Servicios esenciales: En caso de conflictos en los servicios sanitarios y hospitalarios, producción y distribución de agua, energía eléctrica y gas, y control del tráfico aéreo se deberán garantizar prestaciones mínimas. Esa exigencia puede abarcar a otras actividades si el conflicto se extiende.

6: Crisis y mediación: Por acuerdo de partes, una empresa bajo el Procedimiento Preventivo de Crisis puede ser excluida temporariamente del convenio. En cuanto a la mediación, en caso de diferencias, las partes pueden someterse a mediación, conciliación o arbitraje.

7: Preaviso: Se fija en un mes o dos meses para los que tienen menos o más de 5 años de antigüedad, a partir del día siguiente a la notificación. Si no hay preaviso y el despido no es a fin de mes, la indemnización del preaviso se completará con los salarios de los días que falten hasta fin de mes.

NUEVAS POSICIONES LABORALES

Mi hijo ahora es Project Manager


Están surgiendo en las empresas nuevos puestos que relacionan conocimientos de Marketing con Ventas o Compras con Calidad

Es común, casi reiterativo, escuchar que el avance de las telecomunicaciones y la tecnología han revolucionado la vida de este fin de siglo, y que las empresas necesitan empleados más independientes, emprendedores y visionarios. Pero la modernidad no sólo ha cambiado los perfiles de los trabajadores, también ha creado nuevos puestos de trabajo y nuevos títulos para definir esas posiciones. Guillermo Alfonso, por ejemplo, es el Service Provider Marketing Manager de Cisco. El cargo fue creado debido a la estrategia de la companía hacia los proveedores de Internet, que tienen exigencias muy distintas a las de los otros clientes. Para el puesto buscaron a alguien con amplio conocimiento del mercado, que entienda las necesidades de los proveedores de Internet.

"A su vez, se requiere experiencia en el área de marketing, ya que el principal paso en este proceso es comunicar un mensaje nuevo", subraya Alfonso.

Carlos Robert, especialista en Ingenieria Electrónica, es Industry Consulting Manager para América latina de SGI, la ex Silicon Graphics. "El objetivo de mi equipo de trabajo es brindar al cliente soluciones y valor agregado. Esto se convirtió en una necesidad del mercado y por eso las empresas adaptan sus estructuras hacia ellos. Nosotros, por ejemplo, funcionamos como una especie de consultores de los clientes", explica Robert, quien antes se desempeñaba como director comercial. Daniel Goglino era gerente de Marketing y Canales de esa empresa hasta que lo promovieron a Solution Architecture Business Intelligence. En otras palabras, es un arquitecto de soluciones tecnológicas, que brinda un soporte preventas.

"Es una posición para la cual se requieren ciertos conocimientos técnicos y comerciales, entonces la persona puede venir del sector comercial y se capacita técnicamente, o a la inversa", comenta.

Pablo Bavera es el responsable de e-commerce de Xerox, puesto creado hace apenas cuatro meses debido a las necesidades del mercado. Bavera, que venía del site El Sitio, fue elegido debido a sus conocimientos comerciales, tanto tradicionales como a través de Internet. "Además fui capaz de aplicar el marketing a Internet", desliza.

Enrique Muñoz Osorio es el nuevo gerente de Desarrollo de Negocios de Internet de Telecom. Ingeniero en Electrónica en la UTN y con un master en Dirección de Empresas en la UCA, su labor consiste en identificar oportunidades y nuevos modelos de negocios, abrochar alianzas estratégicas y gestionar todos los recursos necesarios para darle impulso al negocio.

Fernando Biscaifaque, gerente senior de la consultora Grant Thornton, enumera algunas de las nuevas posiciones de trabajo, explica en qué consisten y cuál es el perfil demandado para cubrir esas posiciones:

Marketing estratégico: se encarga de desarrollar nuevos productos y de su posicionamiento en el mercado. Para esa área se buscan personas creativas que vengan del sector de comercialización o de marketing.

Trade Marketing: engloba a la gerencia comercial con la de marketing. Es una manera distinta de atender al canal y de estar presente en el comercio, en las góndolas del supermercado y en los maxiquioscos. En la mayoría de los casos se da en procesos de importación o exportación.

Logística: consiste en la distribución de los productos, que antes sólo comprendía al área de Transporte. Pero ahora es mucho más abarcativo, pues incluye almacenamiento, stocks mínimos y toda una serie de problemáticas que indican cómo llegar al cliente. Muchos de sus ejecutivos provienen del sector Compras, y deben saber cómo optimizar el flete y asegurarse de que vaya bien transportado, además de determinar los tiempos de espera y de descarga. Esta área también tiene el manejo de los depósitos, que antes podía depender de Comercial o de Producción. La tarea es de disminuir los niveles de inventario y de optimizar el funcionamiento de toda la cadena de distribución.

Por lo general se buscan ingenieros, aunque no se descartan a los contadores. Deben ser analíticos, con capacidad de servicios y fijarse sobre cómo optimizar el costo del flete, además de saber administrar los niveles de stocks. Analista de Negocios: está vinculado a la información. Hoy lo importante no es generar la información sino saber analizarla; brindar un valor agregado, sacar conclusiones y dilucidar dónde estuvo el problema. Los más reequeridos provienen de Administración de Empresas, cuentan con gran conocimiento del negocio y buen poder analítico.

Project Manager: es el gerente de Proyectos que señala cuándo es la hora de dar marcha a un emprendimiento determinado. Debe tener conocimiento del negocio, de la información y de Sistemas, para poder tomar la mejor decisión posible. Los perfiles ideales son contadores o ingenieros industriales, con una buena formación tecnológica.

Gerentes de Calidad: no son los encargados del control de calidad de los productos tradicionales, sino que están orientados a la calidad de los procesos. Buscan lograr mejoras pequeñas y tratan de ver cómo se pueden hacer mejor las cosas. Los ideales para el puesto son ingenieros detallistas y obsesivos, con gran capacidad de análisis y de medición de los resultados. Deben tener pocos prejuicios, ser flexibles a adaptarse a los cambios y contar con una mentalidad abierta.


NAUFRAGOS DE LA REFORMA PREVISIONAL, QUE CUMPLE 10 AÑOS

Los "prejubilados" se unen para salir del olvido

Tienen entre 50 y 64 años. El mercado los considera viejos para trabajar. Y la ley dice que son demasiado jóvenes para cobrar jubilación. Quedaron en una grieta provocada por el desempleo y la reforma previsional que privatizó el sistema en 1994. Ahora, planean formar una asociación.

A*ntiguos choferes de SOMISA suelen juntarse los viernes en algún bodegón de Barracas. Ya casi no hablan de la privatización que los dejó sin trabajo en los 90, cuando la siderurgia fue desechada como motor de desarrollo. Prefieren acordarse de los viejos buenos tiempos, cuando disfrutaban de los derechos laborales plenos. Cada tanto hacen un esfuerzo por imaginar el futuro. Pasan la noche en paz, hasta que se sobresaltan. Entre los ayeres y el mañana les aparece una zona fantasma: por la edad, más de 50, ninguno volvió a conseguir un empleo formal; y también por la edad, menos de 64, no pudieron jubilarse.

No son los únicos. Los habitantes de esta nueva franja de la sociedad, que vive apretada entre los rigores del mercado laboral y las fronteras del sistema previsional, pueden llegar a ser "cientos de miles", según aproximaciones del Gobierno. Es una larga lista de una larga espera, en la que hay telefónicos de la vieja ENTel y trabajadores petroleros de YPF. Esperan trabajo o jubilación. Y en lo inmediato, ser escuchados.

Son los "prejubilados" y emergen en esta etapa histórica porque es ahora cuando se empieza a sentir el efecto de la extensión de la edad jubilatoria de 60 a 65 años para los hombres y de 55 a 60 para las mujeres.

Las reglas de juego fueron alteradas hace 10 años por la reforma impuesta por Carlos Menem y Domingo Cavallo, que auspició la privatización de las jubilaciones y estiró los plazos del retiro a una legión de trabajadores que había cumplido, en su mayoría, con los 30 años de aportes al sistema previsional. En ese lapso, el Estado les descontó plata del sueldo, que sirvió para atender a los que ya eran jubilados, pero ahora tienen la puerta cerrada para ingresar a esa categoría.

La edad y los años de aportes fueron dos requisitos históricamente eludidos en la obtención de las llamadas "jubilaciones de privilegio", que en la década pasada llegaron a costarle al Estado 800 millones de dólares anuales.

En el país hay 3,5 millones de personas de entre 50 y 60 años. La mitad carece de obra social o cobertura médica prepaga. Casi 700 mil buscan trabajo y no lo encuentran. Y muchos no reúnen requisitos para acceder a planes sociales.

La traductora Marta Saladino tiene 57 años y 31 de aportes. Difícil que una muchacha joven y bonita la supere en capacidad: maneja computadoras, habla francés, italiano, inglés y alemán, trabajó 20 años en una compañía cerealera de capitales suizos y se las rebusca como guía turística. Pero los avisos clasificados no la piden y Marta está obligada a remar hasta el 2006 para llegar a la orilla de la jubilación. Es soltera y tiene a cargo a su madre discapacitada, de 81 años.

El arquitecto Luciano Bustos tiene un currículum que arranca hace 40 años y desborda seis páginas: trabajó en la construcción del Tren de la Costa, en la remodelación de la estación Constitución, hizo escuelas y complejos deportivos. Tiene 58 años, más de 30 de aportes y tres de desocupado.

A la empleada administrativa Elba Nelly Salut le pasa algo similar, pero al revés: tiene la edad para jubilarse, 60 años, pero le faltan siete de aportes previsionales. La echaron del estudio jurídico donde trabajó durante 17 años y no volvió a conseguir un empleo formal. Hoy cuida a una anciana que está enferma. Todos están en igual situación de vulnerabilidad, pero no se rinden.

Entre los cientos de mensajes que recibe por día, la sección Cartas al País de Clarín tuvo el reflejo de detectar el problema hace un mes y empezó a publicar casos ilustrativos . "¿Qué pasa con nosotros, que no podemos trabajar porque somos viejos y no podemos jubilarnos porque somos jóvenes?", indagó Hugo de la Sota. "Me encuentro dispuesto para formar un frente", propuso Mario Di Bona. "¿En qué fallamos?", examinó Luciano Bustos. Se generó una cadena de mensajes, a la que se sumaron enseguida desocupados de Acassuso, Flores, Remedios de Escalada, Nechochea y Entre Ríos.

El jueves a la noche se vieron las caras, en un café de Rivadavia y Callao. Algunos están en la foto que se publica en este informe. Fue, si se quiere, la primera "cumbre de los prejubilados", en la que decidieron formar un frente para reclamar trabajo, jubilación o cualquier auxilio que los rescate, y llevar el reclamo al Congreso, donde se discutirá la nueva ley previsional.

Los proyectos de jubilación anticipada que hubo fueron parciales. En 1999 se aprobó una ley para estatales que aceptaron el retiro voluntario o fueron despedidos, pero fue vetada.
"Alcanzamos a salvar a una tanda de 11 mil estatales y docente que estaban cerca de los límites de edad y aportes y se pudieron jubilar por un pelo, pero fuimos por otra tanda de 40 mil y ahí nos bocharon", recuerda el ex senador Oraldo Britos.

El Gobierno lanzará en marzo una campaña de información dirigida a personas que se jubilarán en el futuro. "Enviaremos 2.700.000 cartas a hombres y mujeres de entre 55 y 65 años, con el detalle de cada una de sus situaciones previsionales, para que puedan ir preparando sus trámites", adelantó Sergio Massa, director ejecutivo de la Administración Nacional de la Seguridad Social (ANSeS).

El sistema previsional sobrevivió a la crisis de 2001, pero registra problemas de cobertura: hay cerca de 1,3 millón de personas mayores de 65 años —es decir, en el escalón superior al de los "prejubilados"— que tampoco cobran jubilación ni pensión.

La reforma que se tratará este año parte de la voluntad de aumentar la cantidad de beneficiarios. El memorándum del acuerdo con el FMI dice: "Existe un compromiso del Gobierno para garantizar la sustentabilidad y desempeño a largo plazo del sistema de seguridad social. En este sentido, se está preparando un paquete de reformas con el fin de ampliar la cobertura y aumentar la eficiencia del sistema. La legislación se presentará en el Congreso para marzo de 2004, con el objetivo de que se apruebe para setiembre".

No parece una discusión para economistas o abogados. Reclama más bien, una decisión política. Y es ahí donde quieren tallar los "prejubilados".

Cuando los antiguos choferes de SOMISA llegan al postre, empiezan a hablar de fútbol y mujeres. Se olvidan de la cuestión previsional. Sin embargo, un día se pusieron a armar la lista de las pequeñas cosas que los hacía sentir bien en sus largas jornadas de trabajo. Anotaron que la empresa les daba todos los años dos trajes azules, tres corbatas, cuatro camisas, vales para el comedor de la empresa, obra social para toda la familia, cursos de mecánica ligera y hasta participación en las ganancias en años en que hubo superávit. Siempre tuvieron en orden el renglón de los aportes. Jamás pensaron que un día no se iban a poder jubilar.

Clarín 01/04/2004