Las descripciones de puesto, las especificaciones y los niveles de desempeño integran la base mínima de datos que necesitan los departamentos de personal y permiten la toma de decisiones. Aunque en las organizaciones pequeñas esta información puede manejarse en documentos tradicionales, es grande la tendencia a recurrir a los sistemas computarizados.
ORGANIZACIÓN DE LA BASE DE DATOS
Disponer la información para su ingreso en archivos magnéticos o en papel requiere en muchos casos el trabajo coordinado del departamento de personal con el de cómputo o su equivalente. La base de datos se organiza con el postulado de que los puestos constituyen la unidad básica. Cada vez más, los puestos individuales se organizan en grupos laborales. Los grupos laborales son conjuntos de puestos similares, llamados puestos tipo o típico. Por ejemplo, los puestos de recepcionista y telefonista se encuentran vinculados entre sí; otro tanto ocurre con las mecanógrafas, las taquimecanógrafas y las secretarias bilingües. El estudio cuidadoso de las actividades desempeñadas en cada puesto permite establecer agrupaciones de actividades compatibles.
DISEÑO DE PUESTOS
Resulta difícil destacar la importancia del diseño de puestos. Probablemente, el elemento más significativo sea que los puestos constituyen el vínculo entre los individuos y la organización
Dado que la función de los departamentos de personal es ayudar a la organización a obtener y mantener una fuerza de trabajo idónea, los especialistas en personal deben poseer una comprensión profunda de los diseños de puestos.
En la figura 8 se presenta un esquema que ilustra la interrelación global del diseño de puestos con la organización. El diseño de un puesto muestra los requerimientos organizativos, ambientales y conductuales que se han especificado en cada caso.
El diseñador de puestos se esfuerza por considerar estos elementos y crear ocupaciones que sean productivas y satisfactorias. La productividad del empleado, su satisfacción con la labor que lleva a cabo y las dificultades en su labor diaria proporcionarán una guía de lo bien diseñado que se encuentre un puesto. Cuando una ocupación determinada presenta deficiencias serias en su diseño, con frecuencia se presentan fenómenos como la alta rotación del personal, ausentismo, quejas, protestas sindicales y, en ocasiones, hasta sabotaje. Es indispensable recordar, sin embargo, que no todos los puestos conducen al mismo grado de satisfacción personal. Asimismo, no en todos los casos puede culparse al diseño por la conducta negativa de las personas que tienen determinada función.
Elementos organizativos del diseño de puestos
Los elementos organizativos del diseño de puestos se relacionan con la eficiencia. Los puestos adecuadamente diseñados permiten conseguir una motivación óptima del empleado y conducen al logro de resultados óptimos.
A principios del siglo xx, una de las principales preocupaciones de los investiga dores del ámbito laboral fue lograr un diseño de puestos que condujera a la máxima eficiencia. De los trabajos de investigadores que publicaron sus conclusiones antes de la Primera Guerra Mundial, se derivaron importantes disciplinas, como la ingeniería industrial y la administración moderna. Una de sus conclusiones fue demostrar que la especialización constituye un elemento esencial en el diseño de puestos. Cuando los trabajadores se limitan a efectuar unas pocas tareas repetitivas la producción suele ser más alta. Los hallazgos de estos investigadores pueden resumirse bajo la descripción general de "enfoque mecanicista".
El enfoque mecanicista. El enfoque mecanicista procura identificar todas las un puesto, para que estas tareas puedan disponerse de manera que se al mínimo de tiempo y esfuerzo de los trabajadores. Una vez terminada la identificación de tareas, se agrupa un número limitado de tareas y se integra un resultado es una especialización en determinadas tareas. Los puestos los conducen a ciclos cortos en el puesto; a un tiempo reducido para dar las tareas de un puesto.
El enfoque mecanicista destaca la eficiencia en el esfuerzo, en el tiempo, en los costos de salarios, capacitación y tiempo de aprendizaje que requiere el obrero o el empleado. En la actualidad esta técnica aún se utiliza mucho en operaciones de ensamblado. Resulta especialmente efectiva cuando se emplea a trabajadores sin calificación o sin experiencia en trabajos industriales. El enfoque mecanicista ha cedido el paso en muchos campos, sin embargo, a diseños de puestos elaborados bajo la óptica del flujo del trabajo y de las prácticas laborales.
Flujo del trabajo. En una organización, el flujo del trabajo depende mucho de la índole que caracterice al producto o al servicio. Cuando se estudia la naturaleza del producto o servicio que se va a procesar se puede determinar la línea ideal de flujo para que el trabajo se efectúe con eficiencia. Por ejemplo, la estructura básica del motor se debe encontrar terminada antes de que el obrero del ejemplo instale su pieza. Al establecerse el flujo que sigue el trabajo en la línea de ensamblado se determina el balance ideal entre cada puesto.
Supóngase que el motor del ejemplo requiere dos piezas frontales, y que la instalación de cada una consume 45 segundos. La maniobra llevará 90 segundos; o sea, minuto y medio. Es probable, empero, que antes de la instalación de estas piezas sea necesario perforar las láminas de sujeción para que entren los tornillos. Si esa operación de perforación consume más de 90 segundos por motor, por ejemplo, tres minutos, se presentará un desbalance en el flujo del trabajo y el segundo operario deberá esperar a que el primero termine su operación; habrá un cuello de botella.
El diseñador de puestos tomará esto en cuenta para restablecer el flujo del trabajo. Podrá proceder, posiblemente, a la creación de un puesto más, en el que dos operarios en vez de uno procedan a la perforación de las láminas de sujeción.
Cada ciclo de tareas consumirá así exactamente 90 segundos y se habrá restablecido el flujo adecuado.
Las prácticas laborales son los procedimientos adoptados para el desempeño del trabajo. Pueden originarse en los hábitos del pasado, en las demandas colectivas, en los lineamientos de la persona que dirige la empresa, etc. Es indispensable considerar todos estos factores al diseñar un puesto, especialmente al operar en organizaciones que cuenten con sindicatos o que sean refractarias a determinados cambios o demandas.
Elementos del entorno en el diseño de puestos
Un segundo aspecto del diseño de puestos se refiere a los elementos del entorno. Como ocurre con la mayor parte de las actividades de personal, los diseñadores de puestos no pueden ignorar su entorno. Al diseñar puestos es necesario tener en cuenta tanto la habilidad como la disponibilidad de los empleados en potencia. Asimismo, es necesario tener en cuenta el entorno social.
Habilidad y disponibilidad de los empleados.
Las demandas de eficiencia deben balancearse con la habilidad y la disponibilidad reales de los empleados que pueden proveer el mercado: por ejemplo, cuando Henry Ford (el gran innovador que introdujo en la industria automovilística las técnicas de producción en serie de una línea de montaje) se disponía a poner en práctica su sistema, especificó claramente que la gran mayoría de los obreros que sería necesario emplear, carece-rían de experiencia en cualquier labor relacionada con la industria del automóvil.
Demandas del entorno social.
El grado de aceptación de un empleo es influido también por las demandas y expectativas del entorno social. Un diseñador hábil dará a los puestos que diseña características que lo hagan deseable. En contra del mito que afirma que la capacidad de brindar empleos está totalmente saturada, debe resaltarse el hecho de que muchas vacantes no se han llenado nunca porque los puestos ofrecen características que los hacen poco atractivos. De hecho, piénsese en que prácticamente cualquier puesto puede presentarse de manera tan negativa que no resulte atractivo.
TECNICAS PARA EL NUEVO DISEÑO DE PUESTOS
ESPECIALIZACIÓN INSUFICIENTE
Simplificación de Labores
Cuando los especialistas en personal consideran que los puestos no se encuentran suficientemente especializados, proceden a la simplificación de las labores. Las tareas de un puesto pueden dividirse entre dos puestos. Las tareas que no resultan esenciales se identifican y se eliminan con el fin de diseñar puestos que incluyan menos tareas.
El riesgo de la simplificación estriba en producir aburrimiento, errores e incluso accidentes. Este problema tenderá a producirse con más frecuencia en proporción directa al grado de preparación académica que tenga la fuerza de trabajo. A mayor grado de educación corresponde mayor posibilidad de que aparezca el tedio como manifestación grave. Cuando el grado de educación es menor, el empleado suele resistir mejor las tareas monótonas y repetitivas.
Paradójicamente, la expansión de las posibilidades educativas, fenómeno que se vive muy intensamente en la actualidad en toda América Latina, ha conducido a la agudización de problemas de esta índole, que no solían presentarse al iniciarse el periodo industrial, cuando la fuerza de trabajo era integrada fundamentalmente por campesinos recién llegados a la ciudad.
ESPECIALIZACIÓN EXCESIVA
A medida que la educación se extiende a las clases populares y suben los niveles de vida, los trabajos rutinarios muy especializados, como los trabajos industriales repetitivos y monótonos, resultan cada vez menos atractivos para muchas personas. Muy rara vez estos puestos ofrecen oportunidad de obtener logros y reconocimiento social, enriquecimiento psicológico y otras fuentes de satisfacción, A fin de incrementar la calidad del entorno laboral que viven las personas que desempeñan estos puestos, los departamentos de personal pueden emplear varios métodos mediante el nuevo diseño. Las técnicas empleadas con mayor frecuencia incluyen la rotación de labores, la inclusión de nuevas tareas y el enriquecimiento del puesto.
La rotación de labores consiste en asignar tareas cambiantes. Los puestos no cambian en sí mismos, son los empleados quienes rotan. La rotación rompe la monotonía del trabajo muy especializado, porque requiere el uso de habilidades diferentes, La organización obtiene beneficios, porque los trabajadores se hacen competentes para el desempeño de varias labores. Saber cómo desempeñar varios puestos mejora el auto imagen del empleado, proporciona ganancias psicológicas y hace que el trabajador se vuelva más valioso para la organización.
Es necesario tratar con cautela la técnica de rotación de puestos. Esta técnica no mejora los puestos en sí mismos, la relación entre tareas, actividades y objetivos continúa sin cambiar. Puede incluso posponer el uso de técnicas más efectivas, en tanto implica también costos más onerosos. Debe ponerse en práctica sólo después de haber considerado otras técnicas.
Mediante la inclusión de nuevas tareas se incrementa el número y la necesidad de las labores desarrolladas en un puesto. Esta técnica reduce la monotonía mediante la expansión del ciclo del puesto y apela a una gama más amplia de habilidades del empleado.
Con base en el agregado de nuevas fuentes de satisfacción, esta técnica incrementa los niveles de responsabilidad, autonomía y control. Puede diferenciarse claramente de la técnica anterior, la inclusión de nuevas tareas, que consiste en sumar nuevas labores a las que ya se desempeñaban. En el proceso de enriquecer un puesto, generalmente se apela a aumentar la posibilidad de planeación y control.
Por el contrario, a la técnica de inclusión de nuevas tareas se le puede describir como una expansión del nivel de ejecución
Así como en otros casos, el uso de técnicas de enriquecimiento del puesto no constituye un recurso al que siempre se puede apelar. Cuando un análisis permite concluir que los puestos actuales no son interesantes y que limitan la motivación y satisfacción de los empleados, es factible que la técnica de enriquecimiento de puestos permita iniciar una estrategia de solución de esos problemas. Las críticas hechas más frecuentemente a esta técnica destacan la poca receptividad que suele encontrarse entre grupos sindicalizados, el costo de diseñaría y ponerla en práctica, y los escasos datos de que se dispone actualmente para prever sus efectos a largo plazo. También se ha señalado que esta técnica no es suficientemente radical. El uso equivocado o inoportuno de este recurso puede agravar en vez de resolver los problemas de la organización.
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